領導及職業發展教練

李經理最近經常召開「意見諮詢會」，話要吸納團隊意見，一齊構思新季度宣傳方向。 林宇一聽到「集思廣益」四個字，內心有少少雀躍。終於有機會發表自己嘅想法。 會議開始，李經理笑笑口講：「大家唔好有壓力，今次係開放式討論，任何idea都歡迎！」 林宇就坐喺第二排，聽完上半場啲人講完，佢抬起手，講咗個以user-generated content做主軸嘅社交媒體計劃。 講完之後，佢以為會有交流，點知李經理微笑但略嫌敷衍：「呢個方向我哋其實之前都有諗過啦，但我而家會傾向做返大路啲嘅合作Campaign，例如搵KOL。」 然後即刻轉咗去問另一個senior：「阿Ben，你有冇意見？」 林宇個心冷咗一半。返到自己位，佢望住文件，開始懷疑：「係咪我嘅意見太『另類』，定根本，老細其實已經有Plan，只係問問做戲？」 夜晚，小白彈出嚟，一句到尾：「恭喜你，終於撞到『假諮詢，真有定案』老細。」 「咁我應該點做？咩都唔講？」 「唔係唔講，而係講得精，睇人講，睇Timing講。」 小白教佢幾個小貼士： 1. 觀察語氣：如果上司開場已經用「我傾向」、「我覺得」，代表已經有預設方向。 2. Echo策略：先重複老細觀點，之後再加入自己觀點：「我都覺得搵KOL好有效，不過我哋可以考慮加返啲用戶互動元素，增加參與感。」 3. 問題式回應：不直接提案，而係反問式提出新角度：「如果KOL配合Hashtag Campaign，會唔會帶動返啲organic reach？」 4. 私下建議，唔係會議爆出嚟：有啲意見唔適合公開講，可以會後send封Email提一提。 下次會議，林宇照住小白教路，冇再一味直線進攻。當李經理講完搵KOL合作後，佢舉手講： 「我哋target年輕人，佢哋追KOL之餘都鍾意自己玩content。KOL做主體之餘，如果我哋喺IG整個#我最愛KOL活動，鼓勵用戶模仿KOL做短片，效果會唔會再上層樓？」 李經理望住佢，眼神多咗一分認真，點咗點頭：「咁講法幾有趣，返嚟我哋可以試下包裝埋呢個環節。」 林宇心諗：「果然，唔係冇得講，只係要識得講嘅方法。」 --- 教練視角: • 辨認上司真正意圖，避免誤以為有決策權 • Coaching協助案主提升「情境洞察力」與「溝通技巧」 • 提案策略包括先附和、後延伸，再加入自己觀點 • 學會「由對方立場出發」去包裝自己建議

某日，市場部開咗場小型會議，主題係新產品嘅宣傳策略。林宇被邀出席，原本諗住學下嘢，點知會議中途氣氛突然轉冷。 一開始，林宇提出咗一個網上推廣活動：「我諗可以試下用短影片，Target年輕人，可能會有啲新鮮感。」 唔夠三秒，坐佢對面嘅老職員大偉就講：「以前我哋都做過，反應麻麻，唔建議重覆。」 林宇尷尬咁點點頭，收返晒啲意見。 Yoyo坐喺佢隔籬細聲話：「唔好太介意，大偉向來都係咁㗎，唔太Buy新人講嘢。」 當晚，林宇返到屋企，個腦都仲loop緊大偉嗰句「以前做過，唔建議重覆」。小白彈出嚟。 「林宇，你知唔知，其實你唔係比人否定，而係跌咗入一個典型嘅職場文化陷阱。」 「乜陷阱？」 「新人成日以為，要靠創意先令人記得你。但喺有『資歷文化』嘅地方，太前衝反而惹人反感。」 「咁我應該點？」 「聽、觀察、慢一步出聲。然後，用提問代替直接提案。」 第二次會議前，林宇主動搵咗Yoyo同佢研究之前Campaign資料。發現原來大偉講嘅嗰次「短影片失敗」其實係因為當時平台揀錯。 開會時，林宇冇再直接講提案，而係問：「我哋上次短影片反應麻麻，係咪因為揀咗比較冷門嘅平台？如果平台換返Instagram Reels或者TikTok，會唔會效果唔同？」 大偉皺下眉，但冇反駁，反而轉咗去問Yoyo：「你最近有冇見啲競爭對手玩緊啲乜？」 氣氛即刻唔同咗。 會議完咗之後，Yoyo拍下佢膊頭：「啱喇，你咁問法，大偉先唔會即刻彈你。」 林宇笑咗：「原來職場政治唔係要玩心機，而係要識變奏。」 待續... --- 教練視角: • 新人常犯錯誤：急於證明自己，反而忽視文化背景 • Coaching可以協助建立情境智慧（Situational Awareness） • 面對有資歷人士，直接挑戰意見往往招反感，不如用提問引導思考 • 避開明爭暗鬥嘅方法：先觀察、理解後、才發聲

林宇呢排忙到連食飯時間都冇。 市場部啱啱派個新Project比佢跟，仲未上手，項目部同事又搵佢幫手做份分析報告。呢啲都唔計，人事部小美仲私訊佢：「林宇，禮拜五部門聚餐要唔要我幫你報名？你幫手整返個報到List好唔好呀？」 佢盯住螢幕，腦入面淨係得一個念頭：「我真係做唔切。」 但佢手指放喺鍵盤，猶豫咗足足三分鐘，最終回覆：「好啊，我整List。」 一Send出嗰句訊息，佢即刻後悔。 夜晚，小白出嚟：「又係嗰句，你唔識講“不”字？」 「唔係唔識講…我驚人哋覺得我唔合作。」 「但而家係你對自己唔合作。」 林宇咬咬牙，問：「咁我應該點樣拒絕先唔會得罪人？」 第二朝，小美再搵佢：「林宇，你幫我睇埋下星期新人迎新簡介PPT好唔好呀？」 林宇深呼吸，打咗一段訊息再睇三次，先Send出： 「小美，我依家手頭幾個項目真係趕得好緊，驚睇得唔夠仔細反而幫唔到你。不如你Send俾Ivan睇吓？佢之前有做類似簡介。」 過咗幾分鐘，小美回覆咗一個笑面Emoji加一句：「明白～唔緊要，多謝你都想幫我呀！」 林宇鬆咗一口氣，唔止因為小美冇嬲，而係佢第一次發現，原來拒絕係可以有溫度嘅。 小白：「記得：拒絕，唔等於自私，唔合群，而係幫自己留空間去專注做得更好。」 從此之後，林宇學識咗一套三步拒絕法： 1. 先表達理解與誠意：「我明你急住做，或者我都想幫你。」 2. 講出現實限制：「我而家有三個項目已經進入Deadline階段。」 3. 提供替代方案／資源：「可以問下Ivan或者翻用之前X案嗰份PPT。」 過咗幾個星期後，林宇發現自己唔單止唔再每日加班，仲多咗時間專注喺重要任務上。連李經理都話：「你最近啲報告清晰好多，睇得出你處理得好有重點。」 --- 教練視角: • 學識拒絕係重要嘅職場技能，尤其係對時間管理 • Coaching可以幫助個案識別自己過度應承嘅習慣，練習界線建立 • 有技巧嘅拒絕包含理解、解釋、建議三個元素，唔係直接Say No • 拒絕唔係破壞關係，反而係維持尊重與誠實嘅一種表達

呢排林宇參與嘅部門優化項目，進度卡住咗。 佢之前Send咗份需求清單比IT部門，想佢哋幫手提供系統操作紀錄數據。Send咗兩封Email、一個Teams訊息，一句回覆都冇。 Yoyo見佢皺晒眉：「喂，你咁望住個Inbox都唔會自動出現回覆㗎。」 林宇嘆咗口氣：「我都知，但成件事就卡住喺佢哋唔覆，我連推進下一步都做唔到。」 當晚，小白出嚟：「林宇呀，Email唔回唔等於對方唔想幫你。有時，係你用錯咗方法，或者講錯咗重點。」 「咁點先叫啱方法？」 「想收人反應，就要用人明嘅語言講佢在意嘅事。」 翌日一早，林宇唔再Send第三封催促Email，而係拎住份資料親自落咗IT部門。 佢見到阿Ken，IT部嘅中級工程師，喺office埋頭苦幹。 「Ken，唔好意思打擾你兩分鐘。其實我Send咗啲email俾你，可能你未見到，但我想了解一下你對我哋想搵系統紀錄數據有咩睇法，會唔會對你哋構成額外負擔？」 Ken停低打字：「哦…原來你係嗰個Send data request嗰位。唔好意思，呢排真係啲故障ticket太多。其實你講呢件事我哋做得到，只係你寫嗰封email冇講明邊幾個table，我諗住遲啲問清楚先做。」 林宇愣一愣：「我原來寫得唔夠清楚…」 Ken笑：「你face to face嚟講清楚快好多啦，嚟，我幫你睇。」 返到位，林宇即刻記底今次學到嘅三點： 1. Email要講得具體，切中對方角度（唔係講你要咩，而係佢要點做） 2. 如果真係急，唔好只靠電郵，面對面溝通反而快過「轟炸」郵箱 3. 同理心：唔好當對方唔回就等於唔合作，可能係資源分配或語氣問題 小白：「做人要記得，有時候一封Email背後，其實只係你未開口講到人心。」 林宇點頭：「唔好俾自己跌落溝通嘅幻象，以為send咗就係交代咗。」 --- 教練視角: • 職場上，溝通失誤往往唔係「冇溝通」，而係「溝通方式唔啱」 • Coaching幫助個案識別自身表達方式，學習用對方角度講嘢 • 跨部門協作特別講求具體、尊重、以及主動處理衝突 • 主動、同理與面對面對話有時勝過千封電郵