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看運程的人猜測未來,看行為的人設計未來

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每當新年到來,書店總會擠滿尋找生肖運程書籍的人們。這項擁有數千年歷史的傳統,反映了人類對了解自我、預測未來的渴望。就像我的客戶李經理,每年一月他都會買一本運程書,試圖從中獲得關於職場發展的指引。 去年,運程書告訴他「事業將有突破,但需注意人際關係」。聽起來有幫助嗎?也許。但當他試圖應用這個建議時,卻發現問題依然存在:什麼樣的突破?如何突破?哪些人際關係需要關注?具體該怎麼做? 這正是傳統生肖運程的局限性:它們提供了概括性的方向,卻缺乏針對個人情況的具體分析與可執行的方案。 想像一下,如果你得到的不是「注意人際關係」這樣的泛泛建議,而是具體了解到: 「你的行為評估顯示,你在團隊合作中傾向主導討論,這可能讓某些同事感到被忽視。然而,你的決策風格果斷高效,這在專案關鍵階段極具價值。建議在會議前分配特定時間聽取團隊意見,並在決策後明確解釋原因。」 這就是現代行為與性格評估的力量所在,比你更了解你自己的工具。 專業的個人行為與性格評估(如DISC、MBTI等)基於數十年的心理學研究與大數據驗證,能夠精準描繪出: • 核心行為模式:在壓力下如何反應?在團隊中扮演什麼角色? • 溝通風格:如何最好地表達自己?如何更有效地理解他人? • 決策方式:是數據驅動還是直覺先行?是快速決定還是深思熟慮? • 潛在盲點:哪些行為在無意中可能阻礙你的發展? 更重要的是,這些評估不貼標籤、不分好壞,只提供客觀的行為傾向分析。 從「知道」到「做到」的關鍵轉折: 取得評估報告只是第一步,就像獲得一張詳細的地圖,但助你開拓出精彩的旅程在於與嚮導的合作。 以我的客戶張女士為例,她原本是公司的中階主管,評估顯示她具有高度的分析能力與結構化思維,但在影響他人和策略性思考方面分數較低。透過三個月的教練服務,她不僅意識到: • 用更具說服力的方式呈現數據 • 識別並連接不同部門的利益點 • 將日常任務與公司長期目標明確連結 六個月後,她不僅成功領導了一個跨部門專案,更獲得了晉升機會。她說:「評估讓我了解自己,但教練幫助我真正應用這些了解。」 你的專屬成長方案: 1. 個人行為與性格評估提供: • 客觀的自我認知:擺脫自我認知盲點 • 具體的優勢分析:明確知道哪些是你的超級能力 • 可操作的發展領域:不是「缺點」,而是「發展機會」 2. 專業教練服務帶來: • 個人化解讀:根據你的具體情境解讀評估結果 • 定制化...

第八十章:阿強爆粗唔合作?原來我...

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星期三朝早,林宇收到第一版視覺草稿時,心入面暗暗鬆一口氣。阿強雖然嘴硬,但手腳一向快,三日內已經交出三套構圖。 但當林宇根據 Marketing 要求,喺圖上面標示出兩三個需要調整嘅地方, email send 咗過去半個鐘之後,阿強就叫咗佢入會議室。 「林宇,你係咪搞錯啊?」阿強語氣凌厲。 「我點搞錯?」 「你改晒我啲嘢,咁點叫我負責?我做 design 咁多年,輪到你話我冇 sense ? 」 林宇一時間唔識點回應,其他同事靜曬,空氣都好似似凝固咗。 小白當晚語氣嚴肅咁講:「你冇錯,但你嘅方法唔係咁啱。」 林宇:「點解?我只係指出啲調整點,依照需求做修改有咩問題?」 小白:「你知唔知阿強最需要係乜?」 林宇:「自由發揮?」 小白:「唔止,係 “ 被尊重 ” ,唔係因為要改稿咁簡單。」 小白叫林宇睇吓記事簿:「你睇返你啲字,『改一改圖一、刪掉圖二標語、轉色系為品牌主色』,你覺得呢啲句子有對話空間咩?」 林宇呆住:「咁 ... 要點寫?」 小白:「你試下用『你點睇? 』、『我哋可唔可以一齊諗諗有咩調整方法會保留你個 concept 又配合客戶? 』咁開頭,仲有,要當面講,唔係 send 三行批評嘅 email 。」 林宇第二日主動搵阿強: 「阿強,我想同你面對面傾返琴日份稿。我唔係想推翻你個概念,其實我好鍾意嗰組配色,係 Marketing 話希望 tone down 少少先符合 campaign 主色。你睇下,有冇可能你再試下保住原意同時做少少調整?」 阿強愣咗一愣,面色軟咗啲:「咁你唔早講。你 send 嗰封 email ,好似全盤否定我。」 林宇認錯:「係我唔小心,下次我會當面講清楚。你肯再諗下第二稿,我好感激。」 阿強點咗頭:「得啦,我今晚再整個版本俾你。」 小白喺林宇收工時講咗一句:   「你改一個人啲稿,唔代表你否定佢。但你唔講清楚,就等於你否定佢。」 待續 ... --- 教練視角 : •   管理唔係下指令,而係建立信任同對話。 •   有時一個『我哋一齊睇睇』比『你改啦』有力量得多。

第七十九章:第一次帶project,我竟然...

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「林宇,呢個月新產品簡報,就由你負責啦。」 張經理講完之後,部門一片靜默。 林宇呆咗三秒,之後點咗下頭:「 … 冇問題。」 但其實,佢心入面喺度咆哮:「乜?真係交比我?」 會議一完,林宇就攤咗喺自己位。 「第一次帶專案 … 要自己組隊,又要寫 timeline ,仲要自己應付大老闆嘅各種問題 … 」   團隊入面有三個人: • 阿強:資深設計師,做嘢快但唔鍾意人干涉。 • 小敏:入行一年,乖,但唔夠自信。 • Calvin :自由文案寫手,鐘意自主性工作方式,唔太聽指令。 林宇一邊諗住點分工,一邊已經開始頭痛。 夜晚返到屋企,小白自己彈咗出嚟:「今日咁靜?有大事啦?」 林宇攤晒係床:「我真係唔知點帶 project ,我都未識點安排人。」 小白輕輕講: 「擔任 Leader ,唔係代表你最叻,而係要帶出大家嘅才能。你唔洗做晒所有嘢,但係要令其人都做得好。」 「第一步唔係諗你要做啲咩,而係先審視幾個問題。」 小白分享帶 Team 三式 1. 每個人最叻咩?最令你頭痛又係啲咩?   林宇開始重新諗吓: •   阿強最叻構圖快,但唔鍾意人 challenge 。 •   小敏資料整理好,但需要人引導。 •   Calvin 創意好,但唔識管理 deadline 。 2. 點樣安排,先會讓人覺得可以信任你,而唔係被你指揮?   「唔係分派 Task ,而係分享目標,同埋問對方點樣完成,等佢地參與。」 3. 有咩地方可以預先溝通,唔好等爆煲先補鑊? 「例如 Calvin 啲文案唔準時,你係咪可以將 deadline 私下提早,同諗定 Plan B ?」 第二日,林宇開咗第一次 team meeting 。 佢冇話自己係領導,而係話:「今次我負責統籌,我哋一齊完成,目標係三個星期出到 Draft ,五個星期交 Proposal 。」 佢問阿強:「你認為你負責邊 part 會最有信心?」 阿強冇咩表情:「 visual idea 我搞掂,你唔好加太多意見。」 林宇笑:「好,咁就交俾你發揮, timeline 我會 check 吓,有咩 support 你講。」 佢又同小敏講:「你做資料整理好勁,可以幫我補資料 source ?之後我同你夾落 script 嘅工作。」 小敏點頭:「可以。」 Calvin 照舊無乜反應,不過聽...