領導及職業發展教練

每當新年到來，書店總會擠滿尋找生肖運程書籍的人們。這項擁有數千年歷史的傳統，反映了人類對了解自我、預測未來的渴望。就像我的客戶李經理，每年一月他都會買一本運程書，試圖從中獲得關於職場發展的指引。 去年，運程書告訴他「事業將有突破，但需注意人際關係」。聽起來有幫助嗎？也許。但當他試圖應用這個建議時，卻發現問題依然存在：什麼樣的突破？如何突破？哪些人際關係需要關注？具體該怎麼做？ 這正是傳統生肖運程的局限性：它們提供了概括性的方向，卻缺乏針對個人情況的具體分析與可執行的方案。 想像一下，如果你得到的不是「注意人際關係」這樣的泛泛建議，而是具體了解到： 「你的行為評估顯示，你在團隊合作中傾向主導討論，這可能讓某些同事感到被忽視。然而，你的決策風格果斷高效，這在專案關鍵階段極具價值。建議在會議前分配特定時間聽取團隊意見，並在決策後明確解釋原因。」 這就是現代行為與性格評估的力量所在，比你更了解你自己的工具。 專業的個人行為與性格評估（如DISC、MBTI等）基於數十年的心理學研究與大數據驗證，能夠精準描繪出： • 核心行為模式：在壓力下如何反應？在團隊中扮演什麼角色？ • 溝通風格：如何最好地表達自己？如何更有效地理解他人？ • 決策方式：是數據驅動還是直覺先行？是快速決定還是深思熟慮？ • 潛在盲點：哪些行為在無意中可能阻礙你的發展？ 更重要的是，這些評估不貼標籤、不分好壞，只提供客觀的行為傾向分析。 從「知道」到「做到」的關鍵轉折: 取得評估報告只是第一步，就像獲得一張詳細的地圖，但助你開拓出精彩的旅程在於與嚮導的合作。 以我的客戶張女士為例，她原本是公司的中階主管，評估顯示她具有高度的分析能力與結構化思維，但在影響他人和策略性思考方面分數較低。透過三個月的教練服務，她不僅意識到： • 用更具說服力的方式呈現數據 • 識別並連接不同部門的利益點 • 將日常任務與公司長期目標明確連結 六個月後，她不僅成功領導了一個跨部門專案，更獲得了晉升機會。她說：「評估讓我了解自己，但教練幫助我真正應用這些了解。」 你的專屬成長方案： 1. 個人行為與性格評估提供： • 客觀的自我認知：擺脫自我認知盲點 • 具體的優勢分析：明確知道哪些是你的超級能力 • 可操作的發展領域：不是「缺點」，而是「發展機會」 2. 專業教練服務帶來： • 個人化解讀：根據你的具體情境解讀評估結果 • 定制化...

星期三朝早，林宇收到第一版視覺草稿時，心入面暗暗鬆一口氣。阿強雖然嘴硬，但手腳一向快，三日內已經交出三套構圖。 但當林宇根據 Marketing 要求，喺圖上面標示出兩三個需要調整嘅地方， email send 咗過去半個鐘之後，阿強就叫咗佢入會議室。 「林宇，你係咪搞錯啊？」阿強語氣凌厲。 「我點搞錯？」 「你改晒我啲嘢，咁點叫我負責？我做 design 咁多年，輪到你話我冇 sense ？ 」 林宇一時間唔識點回應，其他同事靜曬，空氣都好似似凝固咗。 小白當晚語氣嚴肅咁講：「你冇錯，但你嘅方法唔係咁啱。」 林宇：「點解？我只係指出啲調整點，依照需求做修改有咩問題？」 小白：「你知唔知阿強最需要係乜？」 林宇：「自由發揮？」 小白：「唔止，係 “ 被尊重 ” ，唔係因為要改稿咁簡單。」 小白叫林宇睇吓記事簿：「你睇返你啲字，『改一改圖一、刪掉圖二標語、轉色系為品牌主色』，你覺得呢啲句子有對話空間咩？」 林宇呆住：「咁 ... 要點寫？」 小白：「你試下用『你點睇？ 』、『我哋可唔可以一齊諗諗有咩調整方法會保留你個 concept 又配合客戶？ 』咁開頭，仲有，要當面講，唔係 send 三行批評嘅 email 。」 林宇第二日主動搵阿強： 「阿強，我想同你面對面傾返琴日份稿。我唔係想推翻你個概念，其實我好鍾意嗰組配色，係 Marketing 話希望 tone down 少少先符合 campaign 主色。你睇下，有冇可能你再試下保住原意同時做少少調整？」 阿強愣咗一愣，面色軟咗啲：「咁你唔早講。你 send 嗰封 email ，好似全盤否定我。」 林宇認錯：「係我唔小心，下次我會當面講清楚。你肯再諗下第二稿，我好感激。」 阿強點咗頭：「得啦，我今晚再整個版本俾你。」 小白喺林宇收工時講咗一句：   「你改一個人啲稿，唔代表你否定佢。但你唔講清楚，就等於你否定佢。」 待續 ... --- 教練視角 : •   管理唔係下指令，而係建立信任同對話。 •   有時一個『我哋一齊睇睇』比『你改啦』有力量得多。

「林宇，呢個月新產品簡報，就由你負責啦。」 張經理講完之後，部門一片靜默。 林宇呆咗三秒，之後點咗下頭：「 … 冇問題。」 但其實，佢心入面喺度咆哮：「乜？真係交比我？」 會議一完，林宇就攤咗喺自己位。 「第一次帶專案 … 要自己組隊，又要寫 timeline ，仲要自己應付大老闆嘅各種問題 … 」   團隊入面有三個人： • 阿強：資深設計師，做嘢快但唔鍾意人干涉。 • 小敏：入行一年，乖，但唔夠自信。 • Calvin ：自由文案寫手，鐘意自主性工作方式，唔太聽指令。 林宇一邊諗住點分工，一邊已經開始頭痛。 夜晚返到屋企，小白自己彈咗出嚟：「今日咁靜？有大事啦？」 林宇攤晒係床：「我真係唔知點帶 project ，我都未識點安排人。」 小白輕輕講： 「擔任 Leader ，唔係代表你最叻，而係要帶出大家嘅才能。你唔洗做晒所有嘢，但係要令其人都做得好。」 「第一步唔係諗你要做啲咩，而係先審視幾個問題。」 小白分享帶 Team 三式 1. 每個人最叻咩？最令你頭痛又係啲咩？   林宇開始重新諗吓： •   阿強最叻構圖快，但唔鍾意人 challenge 。 •   小敏資料整理好，但需要人引導。 •   Calvin 創意好，但唔識管理 deadline 。 2. 點樣安排，先會讓人覺得可以信任你，而唔係被你指揮？   「唔係分派 Task ，而係分享目標，同埋問對方點樣完成，等佢地參與。」 3. 有咩地方可以預先溝通，唔好等爆煲先補鑊？ 「例如 Calvin 啲文案唔準時，你係咪可以將 deadline 私下提早，同諗定 Plan B ？」 第二日，林宇開咗第一次 team meeting 。 佢冇話自己係領導，而係話：「今次我負責統籌，我哋一齊完成，目標係三個星期出到 Draft ，五個星期交 Proposal 。」 佢問阿強：「你認為你負責邊 part 會最有信心？」 阿強冇咩表情：「 visual idea 我搞掂，你唔好加太多意見。」 林宇笑：「好，咁就交俾你發揮， timeline 我會 check 吓，有咩 support 你講。」 佢又同小敏講：「你做資料整理好勁，可以幫我補資料 source ？之後我同你夾落 script 嘅工作。」 小敏點頭：「可以。」 Calvin 照舊無乜反應，不過聽...