高管及職涯發展教練

在當今競爭激烈的商業環境中，越來越多企業懂得善用分析報告來了解員工的特質和能力。透過這些報告，企業能夠有效地進行人力資源的分配和團隊的組建，從而提升團隊的工作表現和協作效果。 許多企業在招聘過程中也會利用評估報告來選擇合適的人才，尤其是尋找與現有團隊相匹配的員工。市場上各種評估工具層出不窮，有些專注於個人性格特徵，而有些則從能力和技能的角度進行評估。無論是哪一種報告，了解團隊中不可或缺的成員類型都是組建高效團隊的關鍵。 以下是五類型的員工特質，這些特質在團隊中各自擔任不同的功能，並且有助於提升團隊的表現和發展，並附上MBTI和DISC的分析資料供參考： 領導型： 這類員工具備強烈的責任感和決策能力，能夠引導團隊朝著共同目標前進。他們在面對挑戰時保持冷靜，並能果斷作出決策。 辨識方法：觀察他們在團隊討論中的主導表現，是否能夠清晰地表達意見並引導他人。 MBTI：通常為ENTJ或ESTJ，喜歡組織和計劃，具備強烈的領導欲望。 DISC：高D型，偏好掌控和主導，能夠驅動團隊向前發展。 策略型： 這類員工具備優秀的分析能力和前瞻性思維，能夠制定長期計劃和策略，識別潛在機會。 辨識方法：注意他們是否經常提出創新的解決方案，並在會議中能夠從全局出發思考問題。 MBTI：常見為INTJ或INFJ，擅長從整體出發思考問題，具備深思熟慮的特質。 DISC：高C型，喜歡結構和細節，能夠系統性地分析情況。 適應型： 這類員工靈活、反應迅速，能夠快速適應變化的環境，並在壓力下保持機敏。 辨識方法：觀察他們在面對新挑戰時的反應，是否能夠迅速調整計劃並找到有效的解決方案。 MBTI：常見為ESFJ或ISFJ，喜歡支持和幫助他人，注重和諧。 DISC：高S型，喜歡穩定和一致性，重視人際關係。 團隊合作型： 這類員工重視團隊合作，能夠促進團隊的團結與合作，提升整體士氣。 辨識方法：注意他們與同事的互動，是否樂於助人並經常主動協助他人完成任務。 MBTI：常見為ESFJ或ISFJ，喜歡支持和幫助他人，注重和諧。 DISC：高S型，喜歡穩定和一致性，重視人際關係。 穩定型： 這類員工耐心且穩重，能夠在長期任務中提供穩定的支持，並幫助團隊保持持續的進展。 辨識方法：觀察他們在面對困難時的沉穩表現，是否能夠堅持不懈，並持續推動項目的進展。 MBTI：通常為ISFP或ISTP，善於在實踐中學習，具備務實的特...

上星期分享了一些年終會談的問題建議，這次談談與員工之間的有效溝通技巧。特別是一對一的會談，不僅是了解員工需求的良機，也是建立信任和增強團隊凝聚力的關鍵。以下是幾個實用建議，幫助領導者在進行一對一會談時取得更好的成效。 1. 專心聆聽 在會談中，專心聆聽是最基本也是最重要的技巧。避免分心，例如查看手機或電腦，並且不要打斷員工的發言。讓員工感受到他們的意見和感受受到重視，這能有效增強他們的參與感和信任感。 2. 提出開放式問題 使用開放式問題可以促進更深入的討論。這類問題通常以“什麼”、“為什麼”或“如何”開頭，能促使員工分享更多的想法和經驗。例如，您可以問：“您認為目前的工作挑戰有哪些？”這樣的問題可以讓員工感到更有空間表達自己的觀點。 3. 保持開放態度 在會談中，展現出願意接受反饋的開放態度至關重要。即使面對批評，也應以優雅的方式回應。這不僅能增強信任感，還能鼓勵員工更坦誠地分享他們的想法和建議。 4. 表達感激 及時表達對員工的感謝，能讓他們感受到被重視。無論是對他們的工作表現、意見還是努力，都應該真誠地表示感激。這樣的肯定能激勵員工，進一步提升他們的工作動力。 5. 保持輕鬆對話 避免過於正式的氛圍，有助於讓員工感到舒適，願意分享真實想法。可以在會談開始時分享一些輕鬆的話題，讓氣氛更加融洽，這樣員工會更容易放下防備，進行真誠的交流。 6. 跟進行動 最後，根據員工的反饋採取行動是至關重要的。當員工看到他們的意見被重視並且有實際的改變時，會感受到您的支持和承諾。這不僅能增強員工的參與感，還能提升整體團隊的士氣。 一對一會談是領導者與員工之間建立信任和促進溝通的重要工具。通過專心聆聽、提出開放式問題、保持開放態度、表達感激、保持輕鬆對話和跟進行動，領導者可以有效提升會談的成效，進而促進團隊的整體發展。讓我們共同努力，打造一個更加開放和高效的工作環境。

記得以前還在企業工作時，每年的十二月都是最忙的。除了要準備年終報告向上司/老闆匯報過去一年的業績和進展外，最花時間的是與團隊/下屬進行年終一對一的面談。對於很多領導來說這或許只是一件例行公事，但我個人卻把這視為全年最重要的工作。雖然平常不定時也會和員工進行一些個別交流，但年終交流有三個非常不同的特點： 1. 所有員工都需要參與 2. 沒有前設，但目的卻非常明顯 3. 員工們一般的警誡性會比平時低 而這年終交重點不在於回顧，而是展望，特別是當今競爭激烈的職場中，留住優秀員工已成為管理團隊的關鍵之一。透過面談，管理者可以深入了解員工的需求和期望，從而增強工作滿意度和忠誠度。以下是六個問題，幫助您更好地留住團隊中的人才。 1. 你每天最期待什麼？ 從積極的角度開始對話，這不僅能讓員工感受到重視，也能幫助管理者識別並鼓勵員工在工作中享受的部分。了解他們的熱情所在，可以為團隊創造更積極的氛圍。 2. 在你的角色中，什麼是最有意義的？ 如果員工能將至少20%的工作時間投入到有意義的活動中，則可以減少多達50%的職業倦怠。這是管理者需要關注的重點，找出可以提升工作滿意度的領域，讓員工的工作更具成就感。 3. 目前有哪些挑戰影響你的表現？ 了解員工在工作中面臨的障礙，可以幫助管理者採取措施，消除這些困難，從而提高員工的生產力和成長潛力。這樣的對話不僅展現了對員工的關懷，也能促進工作效率的提升。 4. 你希望學習什麼？ 探索員工的發展目標，並將這些目標與公司內部的成長機會對接，可以激勵員工進一步提升自己的技能，從而增強對公司的忠誠感。 5. 什麼讓你感到被重視？ 每位員工對於被認可的需求不同。有些人喜歡公開讚賞，有些人則更偏好私下的鼓勵。了解這一點可以幫助管理者採取更合適的方式來表達感謝，提升員工的滿意度。 6. 我能如何支持你？ 提供必要的資源、指導和支持，有助於員工更好地發揮潛力，並在工作中茁壯成長。這樣的支持不僅能增強員工的信心，還能促進他們的職業發展。 透過上述六個建議問題，管理者可以更有效地了解員工的需求，從而創造出一個更具吸引力的工作環境。留住優秀人才不僅能提高企業的整體效能，還能增強團隊的凝聚力和士氣。

在當今的職場和生活中，越來越多的人開始尋求教練的幫助，期望透過專業的指導來達成個人或職業上的目標。然而，對於教練服務的理解卻常常存在著誤解。有些朋友可能認為教練能夠直接改變他們，但事實上，沒有任何人可以真正改變他人。改變是一個內在的過程，往往需要個人自我發現和反思，這正是教練所能夠提供的幫助。  教練的職責不是去改變他人，而是幫助他們發現自身的潛力和可能性。想像一下，曾經你最喜愛的餐廳是A餐廳，無論何時都會選擇它。然而，有一天，你在朋友的推薦下去了一家B餐廳，意外地發現這裡的美食更合你的口味。這個過程並不是因為你的喜好發生了根本性的改變，而是你發現了另一個更適合你的選擇。這種發現改變了你的行為，讓你開始首選B餐廳，並推薦給朋友。 同樣的道理適用於職場。人們通常會沿用某種方法來處理工作和同事的關係，這些方法也許曾經帶來過成功，但是否能在此基礎上進一步優化呢？教練的專業正是在於協助你找出那些可以改善的地方，因為每個人都有盲點，而做到完全中立的自我審視則是相當困難的。 然而，教練服務並非萬能。建立信任關係是教練與客戶之間的首要任務，這需要一段時間的相互了解與交流。相對而言，尋求一位比自己更成功、學識更廣的導師或顧問，似乎能夠更直接地獲得建議和指導。這類成功人士的經驗可能會激勵你，但他們的成功方式不一定適合你自己的風格和價值觀。 教練的價值在於他們能夠幫助你發展個人的想法，而不是單純地複製他人的成功模式。通過與教練的互動，你能夠探索出最符合自身價值觀和風格的行動方案，這樣的變化才會更持久和有效。 總結來說，教練服務是一個促進自我發現和反思的過程。它幫助我們在各種選擇中找到最適合自己的道路，並鼓勵我們持續優化和改善自己的行動。雖然建立信任的過程可能需要時間，但這樣的投入會在未來的職業生涯和個人生活中帶來豐厚的回報。教練並不是一個能夠直接改變你的外部力量，而是你內心變化的催化劑，幫助你發現那些尚未被探索的潛能。

在職場中跨世代是恆久不變的問題。作為領導者，應理解年輕員工進入職場時，基於發展心理學的原則，他們面臨著獨特的機會與挑戰。 根據經驗，以下識別了四個關鍵原則，管理者應該了解這些在二十歲出頭的員工，因為他們正處於一個特殊的認知發展階段。 利用他們的思維可塑性 大腦的前額葉皮層是決策和問題解決的中心，通常在二十五歲左右達到成熟。雖然任何年齡的人都能學習新技能，但在這個年齡之後，大腦的可塑性會逐漸減弱。因此，對於希望發展年輕員工的管理者來說，給予他們新的任務和挑戰，如學習新程式語言或參與海外任務，能有效促進他們的專業成長，並使公司受益。 發揮他們的創新潛力 前額葉的發展還有助於抽象思維能力的提升，使年輕員工能夠想像多種解決方案。他們更願意打破傳統思維，勇於創新和冒險，這能讓他們在工作中提出新的、被忽視的想法，為公司帶來價值。 接納他們的道德見解 在二十多歲時，年輕人會逐漸發展出自己的道德觀和政治意識。年輕世代對結構性種族主義、槍支暴力和氣候變化等議題特別敏感，並展現出顯著的政治參與意願。對於那些與年輕世代價值觀相符的公司，員工的觀點能成為重要的指導依據。 認識他們的戰略見解 年輕員工通常被認為不具備戰略思維的能力，但研究表明，約在二十五歲時，他們可能在戰略思考和長期規劃方面表現出色。隨著年齡增長，這種能力會逐漸下降，這使得在這個年齡段的年輕人成為戰略思考的潛在人才。 雖然世代之間存在一些文化共性，但更重要的是年齡增長過程中的認知發展如何影響我們在工作中的表現。管理者若能把握這些基本原則，將能更好地理解和發揮年輕員工的才能，促進他們的成功與成長。

在現代企業中，一個最常被提到的難題就是跨世代的溝通問題。想象一下，在同一個辦公室內，你得照顧從2X歲到7X歲的員工，每個人的思維方式和溝通習慣都大不相同。對於老闆或管理者來說，這無疑是一大挑戰。 但是別擔心，只要我們能掌握好每個世代的特點，溝通起來也能游刃有餘。公司裡的員工就像一支交響樂隊，每個人都有不同的演奏方式和喜好。作為樂團的指揮，我們要學會聆聽每個團員的旋律，並妥善協調他們的演奏，從而譜出動人的交響樂章。以下就讓我們一起來了解一下不同年齡層的工作伙伴吧! 沉默世代(1925-1945年出生) 這個年長的群體是資深員工中的主力軍。他們喜歡面對面的溝通方式,認為這是獲取關鍵信息的最佳途徑。在職場初期，他們依賴於電話與同事和客戶聯繫。這個世代的領導風格是"層級管理"，他們樂於接受上級的指令，並努力完成工作，很少需要過多的監督和反饋。 嬰兒潮世代(1946-1964年出生) 嬰兒潮世代繼續依賴電話溝通，但也開始使用語音信箱和電話會議等新興技術。他們由經歷過大戰和大蕭條的前輩撫養長大，很珍惜能擁有一份穩定的工作，通常會在一家公司工作到退休。他們樂於付出努力和長時間工作來實現成功，常常為事業犧牲家庭。如果你希望這個世代的員工參與某個項目，給他們詳細說明，他們一定會竭盡全力完成，並讓你滿意。 X世代(1965-1982年出生) X世代是第一批進入依賴電子通訊的職場的一代。他們更喜歡用書面方式溝通。對許多人來說，電視成為了主要的娛樂和社交渠道。這一代人小時候放學後常常一個人在家，因為父母需要工作賺錢，又缺乏負擔得起的課後照顧。如果你想確保他們理解某個任務，發送一封簡潔的電子郵件，說明項目細節和交付日子。相比嬰兒潮世代和Y世代，X世代在職場上所占比例較小，因為許多嬰兒潮世代推遲生育，直到事業有了一定基礎。這一代人會問清楚自己應該做什麼，希望別人用直接、坦誠的方式溝通，明確說明交付日子和項目宗旨。 Y世代，又稱千禧一代(1983-2000年出生) Y世代更喜歡用簡短的訊息、即時通訊或視頻來溝通。互聯網對他們來說一直是娛樂和信息的來源。與他們的X世代兄弟姐妹不同，他們現在已經成為職場上最大的群體，在2015年初超過了嬰兒潮世代。如果你希望他們參與某個項目，發短信告知交付日子，並通過視頻聊會議。他們成長於從獎勵個人成就轉變為重視團隊參與的文化變革時期。他們的父母...

近年很多朋友都在討論移民，考慮著要移民，甚至已經移民。無論你身處何種狀態，擁有這樣的想法或行動都是出於改變當前處境的願望。人們考慮換工作也是一樣的道理，如果公司的人際關係良好、薪酬豐厚、福利完備、工作前景光明，相信大部分人也不會考慮換工作。通常情況下，只有當出現與預期或期望不符的情況時，人們才有考慮換工作的念頭。對於面臨“流才和留才”問題的老闆們來說，當你期望員工為你努力拼搏時，你是否有站在他們的角度來考慮？

每次和朋友分享我提供Team Coaching服務時，他們第一個反應是：你做Team Building嫁！正確來說，Team Coaching和Team Building是完全兩件事，無論過程，時間，結果。但由於商業社會，顧客為先，很多公司已把兩者混合在服務當中，最後當然是兩頭唔到岸，客戶錢比多左，但收獲減半。今日就來和品客們簡單分享兩者之間的分別，作為顧客也要知道自己在買什麼。 在現代職場中，Team Building和Team Coaching是兩個關鍵概念，這兩個概念都旨在提高團隊的效能和生產力。雖然這兩個概念有時被用作同義詞，但它們實際上有著不同的含義和目標。 Team Building是一個長期的過程，旨在建立一個高效的團隊，使其能夠協同工作，實現共同的目標。這個過程可以包括各種活動和訓練，旨在加強團隊成員之間的「關係」，並提高他們的溝通和協作能力。舉例來說，公司可能會辦的Team Building，如戶外探險、藝術工作坊或遊戲活動，這些活動旨在幫助團隊成員建立信任和加強溝通，進而增強他們的團隊合作能力。 Team Coaching是一種短期的過程，旨在幫助團隊解決特定的「問題或挑戰」。團隊指導可以幫助團隊成員更好地理解彼此的工作風格和角色，並學習如何更好地協同工作。舉例來說，一個部門可能需要重組/加員或減員，Team Coaching可以幫助團隊成員更好地理解彼此的角色和職責，並確定如何更好地協同工作和梳理出最有效的工作流程來實現共同的目標。 來總結一下，Team Building和Team Coaching都是非常重要，因為都是可以幫助團隊達到某程度上的提升，從而幫助實現團隊的目標。Team Buildung著重於建立長期的關係，而Team Coaching則著重於解決特定的問題或挑戰。在職場中，這兩種方法都可以幫助團隊更好地達成目標，提高效能和生產力。沒有哪個方法更好，只有團隊狀況適合哪種方法。

早前參加了朋友的婚宴，再次祝福他們！在宴會的閒聊之間，有朋友叫我運用教練技巧來協助她提升被追求的機率，當時以玩笑形式大家閒談了一下。但既然聽到有人有這樣的要求，相信也不會只有她有這樣的想法，或許品客們也正面對類似的問題，所以今天就來討論一下吧！ 首先，以「提升被追求率」這個作為教練目標是無效的，因為這牽涉到第三方的取向。教練服務是關注於受助者的自身提升和改變，不能影響外在因素。所以我修改一下個題目，變成「提升與異性發展機會率」。這才是有效目標，因為當事人的取向和互動方式的轉變是有助於關係的發展。 先以朋友的分享作為例子。她說她的對象絕對不能是吸煙人士，當場我問她，如果她認識對方時，他是吸煙者，但願意為她戒煙她能否接受。她說她也不能接受，因為她不相信對方會做得到。不知品客們有什麼睇法？如果她認識的男士曾是吸煙者，但認識她時已戒煙，不知她能否接受呢？當時未有機會問她，大家又有什麼睇法？每個人對人、事、物都會有不同觀點和價值觀，所以對於她的要求我是絕對尊重。但她的說法表現出，她需要在初認識對方時，他就已經是完美，完全符合她的要求，因為她不相信對方能作出改變，這門檻會否有點太高？因為連互相磨合的機會也沒有。反過來說，她也同樣是需要完全符合對方的要求，因為她不相信對方會改變，反映出她也不會為對方做出改變。這無形地把門檻提升到更高的層次。 再問問品客們，大家對初認識的人，是加分制，還是減分制？意思是在你與對方建立關係的過程中，大家會選擇開始時信任對方，然後在了解對方後慢慢變得沒這麼信任，還是開始時會很提防，然後慢慢變得越來越信任？大家先不要懷疑這兩個取向，兩者都是存在的，只是當你選擇偏向某一方，你便會覺得另一邊很匪夷所思。這絕對是正常，因為人的思考方式各有不同，請大家嘗試去接受這種差異。如果你能認清自己的取向，同時知道對方的相處模式，是能夠幫助你和對方溝通。 情感發展是建基於互動，而提升關係的要素在於你對差異的包容力和接受程度。所以在了解對方前，應先了解自己，認識到自己對異性的要求，再從中排列出比重。俗語有話「若要人似我，除非兩個我」，不要想著找出你想像中完美的情人，試找出能和你相處的伴侶。